Focus on Step 2
Present the Market

Trois cercles emboîtés pour dimensionner un marché. Le TAM (Total Addressable Market) est la demande totale théorique si tout le monde achetait. Le SAM (Serviceable Addressable Market) restreint aux clients que ton type d'offre peut techniquement et géographiquement servir. Le SOM (Serviceable Obtainable Market) est ce que tu peux réalistement capturer à 3-5 ans, compte tenu de la concurrence et de tes moyens — le seul des trois chiffres qui engage.

Couplé au CAGR et au stade de maturité, il dit si le jeu en vaut la chandelle. Piège classique : les TAM gonflés calculés « top-down » (x % d'un marché géant) — préférer le calcul « bottom-up » : nombre de clients atteignables × panier annuel réaliste.

La rentabilité d'un secteur ne dépend pas que du talent des acteurs : elle est structurelle. Cinq forces la déterminent — l'intensité de la rivalité entre concurrents, la menace des nouveaux entrants, la menace des produits de substitution, le pouvoir de négociation des fournisseurs et celui des clients.

Plus les forces sont fortes, plus les marges sont sous pression. La lecture utile : identifier où est le pouvoir dans la filière, donc qui capte la valeur — et si une position défendable y est possible (barrières à l'entrée, coûts de changement, marque).

Le modèle canonique de Porter représente l'entreprise comme un enchaînement de cinq activités principales — logistique interne, production, logistique externe, marketing & vente, services — porté par quatre fonctions de soutien qui traversent toute la chaîne : infrastructure de l'entreprise, gestion des ressources humaines, développement technologique, approvisionnements. La marge est ce qui reste quand la valeur créée excède le coût de l'ensemble de ces activités.

Appliquée à un marché entier, la même logique se lit par maillon de filière (production, distribution, retail…) : où la marge se capture-t-elle ? Le constat est souvent contre-intuitif — le maillon le plus visible n'est pas forcément celui qui gagne de l'argent. La vue se complète côté client : le CAC (ce que coûte l'acquisition d'un client) face à la LTV (ce qu'il rapporte sur sa durée de vie), avec un ratio LTV/CAC supérieur à 3 comme seuil de bonne santé.

Une matrice 2×2 qui croise la croissance du marché (attractivité) et la part de marché relative — ta part divisée par celle du leader (mesure de force). Quatre cases : les vedettes (investir), les vaches à lait (traire pour financer le reste), les dilemmes (trancher vite) et les poids morts (désinvestir).

Appliquée aux acteurs d'un marché plutôt qu'à un portefeuille, elle révèle qui est en position de force sur quel segment — et quels segments un challenger peut attaquer sans affronter le leader de front.

Positionner les offres sur des axes d'attributs tels que les clients les perçoivent — prix, qualité, style, service — à partir d'enquêtes, d'avis clients ou de NPS. La carte montre les territoires saturés et, surtout, les espaces vides.

Un espace vide est soit une opportunité de positionnement, soit l'absence de demande — c'est l'enquête qui tranche. C'est exactement la logique du graphique de positionnement interactif de la Step 1, qui encode jusqu'à cinq dimensions simultanément.

Lire la vitalité d'un marché par l'argent et le mouvement : montants levés sur 12-24 mois, nombre et taille des acquisitions, rythme de création d'entreprises, intensité R&D (brevets, % du CA investi).

L'« argent intelligent » anticipe : un secteur qui lève beaucoup va se transformer vite ; un secteur sans aucun deal dort — ou est verrouillé par ses incumbents. Les M&A disent aussi qui consolide : quand le n°1 d'audience rachète l'innovateur IA du moment, c'est un signal de marché à part entière.

Balayer six familles de forces macro — Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental, Légal — qui s'imposent à tous les acteurs, indépendamment de leurs mérites.

C'est le framework des chocs exogènes. Exemple tiré du premier run de ce site : l'arrivée des médicaments GLP-1 — un choc à la fois technologique, réglementaire et socioculturel — a envoyé le leader historique des apps de perte de poids en faillite en moins de deux ans.

Une matrice 3×3 qui croise l'attractivité du marché (score composite : taille × croissance × marge) et la force compétitive (part de marché × marque × structure de coûts). Neuf cases, trois zones de décision : investir/croître, sélectivité, récolter/désinvestir.

Plus nuancée que la BCG (des scores composites plutôt que deux KPI bruts), mais plus subjective aussi : la pondération des critères est un choix — à expliciter pour que l'analyse soit auditable.

Quatre quadrants croisant l'interne — forces et faiblesses — et l'externe — opportunités et menaces. Sa valeur n'est pas d'apporter une donnée nouvelle : c'est l'outil de synthèse qui organise tout ce que les frameworks précédents ont établi.

Bien utilisé, il vient en dernier et chaque case cite ses sources (les KPI des analyses amont). Mal utilisé, il vient en premier et se remplit d'intuitions — c'est le piège à éviter.

Place dans le pipeline : le SWOT n'entre pas dans l'analyse produite par la Step 2 — il exige un point de vue (« mon produit ») et conclut les Steps 3 et 4. Il est documenté ici avec les autres frameworks.